10
Dieses Dokument ist Teil der Anfrage „Übernahme der „4Germany UG“ durch die Bundesrepublik Deutschland“
Referat 623 13.12.2019
623 - 14701 Ei 001 (004)
RDDr. Plate Hausruf: 2723
Über
Herrn Gruppenleiter 62 JM 13.12.19
Frau Abteilungsleiterin 6 EC 13.12.
Herrn Chef des Bundeskanzleramtes Rückspr. mit Abt6 zweite Jan Woche.
HB 19.12.
Konzept wird im Jour Fixe am 7. Januar-besprochen. SAW 20.12.
Kopie (elektronisch): Herrn StM Dr. Hoppenstedt; Frau StM'in Bär
Betr.: Vorlage eines ersten Fachkonzepts zur Gründung eines „Digital
Transformation Teams (DTT)"
Anl.: - Konzept Referat 623
- Kurzkonzept des Digitalrats
VG 13/12; HD 13/12; KvH 13/12; JE 16/12;
1. Votum .
Kenntnisnahme des Konzepts sowi•e Gelegenheit zur Rücksprache
II. Sachverhalt und Bewertung ·
Sie haben am 18.10. entschieden, dass 4Germany bereits ab 2020 nicht mehr
nur einmal jährlich in 10-wöchigen Fellowships zusammen mit
Bundesbehörden an nutzerzentrierten IT-Projekten arbeiten soll, sondern in
e_inenganzjährigen Betrieb übergehen und zu diesem Zweck vom Bund
übernommen werden soll, und zwar in der Verantwortung des
Bundeskanzleramtes.
In der Bereinigungssitzung am 14.11.2019 sind Finanzmittel in Höhe von
knapp€ 2 Mio. bereitgestellt worden, und mit dem AA gibt es auch bereits
einen Interessenten, das erste Projekt mit dem DTT gegen Entgelt
umzusetzen.
Das anliegende Umsetzungskonzept von Gruppe 62 ist in enger
Zusammenarbeit mit 4Germany entstanden und auch mit Stephanie Kaiser
vom Digitalrat_durchgesprochen worden. Zum Abgleich ist deshalb auch das
anliegende Kurzkonzept des Digitalrats beigefügt. Bis auf zwei Aspekte, bei
denen das Konzept von Gruppe 62 ausdrücklich auf geringfügig abweichende
Vorstellungen eingeht, stimmen Digitalrat und Gruppe 62 vollständig überein.
Das hiesige Konzept geht in der Detailtiefe allerdings deutlich über das Papier
des Digitalrats hinaus und geht mit Blick auf die Umsetzung auf die
besonderen Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung ein.
Mit Blick auf die Planung, den formalen Akt der Gründung einschließlich der
vorherigen Zustimmung des BMF nach § 65 BHO mögl-ichst noch in Q1 2020
zu vollziehen, wird um zeitnahe Gelegenheit zur Rücksprache gebeten.
Dr. Plate (elektr. gez.)
Digital Transformation Team - Eckpunkte A. Politisches Ziel Die 4Germany UG (4G) soll um ein ,,Digital Transformation Team" (DTT) ergänzt und weiterentwickelt werden. Solch eine flexible, schlanke und relativ unabhängige Umsetzungseinheit soll der Bundesverwaltung mit festen Beschäftigten·und freien Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern permanent zur Verfügung stehen, um die digitale Transformation der Verwaltung auf Dauer zu unterstützen und nutzerzentriert Softwareprodukte entwickeln. Die besondere Aufgabe des DTT besteht dabei darin, gemeinsam mit Fachleuten der Verwaltung schnell und agil nutzerfreundliche Softwarelösungen zu entwickeln und Ende-zü- Ende die Entwicklung und Validierung bis hin zur Implementierung digitaler Lösungen in der Verwaltung leisten. Das soll sowohl nach außen (Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen) gerichtete Angebote umfassen als auch solche Angebote, die nur verwaltungsinternen Zwecken dienen. Eine solche Entwicklungs-Einheit ist eine wi_chtigeErgänzung, auch im Bereich Software- Entwicklung-für die Bundesverwaltung, wo sie neben die b~stehenden Bestrebungen im Bereich Netze des Bundes und Konsolidierung des IT-Betriebs, nicht aber in Konkurrenz zu diesen Bemühungen, tritt. Sie wird in diesem Bereich allerdings nur in enger Abstimmung mit ITZBund und Dienstekonsolidierung erfolgreich sein können. Die Schaffung eines solchen DTT ist auch eine Empfehlung des Digitalrats der Bundesregierung._Vergleichbare Einheiten sind in zahlreichen anderen Staaten in den letzten 10 Jahren bereits erfolgrei'ch umgesetzt worden (u.a. Großbritannien, Frankreich, Italien, USA, Canada). Im Pilotjahr 2020 soll das DTT initial aufgebaut werden und an zunächst zwei Pilotprojekten gemeinsam mit Fachabteilungen der Bundesministerien mit den Arbeiten beginnen können, um zu lernen wie das DTT zusammen mit der Verwaltung produktiv arbeiten kann. Dabei sollte mit zeitlichem Abstand erst mit einem Projekt gestartet werden, um im Rahmen dieses Projekts auszuprobieren und zu lernen, wie das DTT effektiv mit derVerwaltung zusammenarbeiten kann. Entsprechende Learnings und good Practices sollen in weitere Projekte einfließen.
-2- Daneben soll die Organisation aufbauend auf den Erkenntnissen aus den Pilotprojekten, ergänzt um Austausch mit anderen Akteuren der öffentlichen IT- Landschaft und internationalen Vorbildern, herausarbeiten, wie sie in den folgenden Jahren den größten Wertbeitrag zur Digitalisierung der Bundesverwaltung leisten kann. Die daraus abgeleitete strategische Ausrichtung und Fokussierung des Teams soll neben den Aktivitäten im Bereich eGovernment die existierenden Konsolidierungs- und Digitalisierungsbestrebungen des Bundes zukunftsgerichtet erg~nzen. Der Digitalrat wirbt dafür, mit nur einem einzigen Projekt, und zwar dem . Bewerberportal des M, zu beginnen. Es wird jedoch aus verschiedenen Gründen empfohlen, zyvei Projekte anzugehen: Das eine zentrale Projekt zu identifizieren, scheint nicht notwendig, zumal der Beginn nicht zeitgleich erfolgen muss. Ob das Bewerberportal des M dann das ideale Projekt Wäre, i$t fraglich. Zudem bliebe das Verfolgen eines einzigen Projektes hinter der bereits jetzt bestehenden Erwartungshaltung· im politischen Raum zurück, und schließlich spricht viel dafür, sowohl einem A- als auch einem B-geführten Haus jeweils ein Projekt zu ermöglichen. B. Skizzierung des Bedarfs Im Zuge der immensen Digitalisierungsanstrengungen des Bundes _fordern die Ressorts schon lange „schlanke" und agile Möglichkeiten für die. Entwicklung von Softwarelösungen ein. Dies gilt sowohl für den nach außen gerichteten Teil des eGovernment als auch für digitale Lösungen für die Bundesverwaltung selbst. Auch der Bedarf, bereits bestehende Lösungen nutzerfreundlich zu verbessern, ist hoch. Die Einheit soll daher fähig s•ein, in kürzester Zeit in Abkehr von der „Wasserfallmethode" ein einfaches Produkt mit Basisfunktionalitäten (,,Minimum Viable Product [MVP]") agil zu entwickeln und iterativ nutzerorientiert auszubauen. Unmittelbar mit dem Ziel einer schnellen und agilen Entwicklung im Zusammenhang steht die Notwendigkeit eines einfachen Zugangs für den Bund. Daher sollen alle Bundesministerien und BKAmt mit dem DTT arbeiten können.
-3-
Bestehende interne Möglichkeiten können aktuell diesen Bedarf neben der
prioritären Konsolidierung der Bundes-IT nicht decken. Rahmenverträge mit
externen Dienstleistern gewährleisten oft nicht den dringend notwendigen Auf- und
Ausbau von Kompetenzen in den Fachabteilungen zur Entwicklung von
nutzerzentrierten,_ digitalen Verwaltungslösungen. Mit dem DTT können in der
Verwaltung dauerhaft erforderliche Design- und Entwicklungskompetenzen
aufgebaut und die Abhängigkeit von externen Dienstleistern reduziert werden. Im
weiteren werden im Rahmen der Möglichkeiten des DTT durch die
Zusammenarbeit Synergieeffekte erzielt.
Den Erfolg des Arbeitsmodells von 4G, das der Nukleus für den Aufbau de$ DTT
sein soll, zeigt exemplarisch das Projekt-eRechnung. Durch agiles Arbeiten wird
· zunächst auf ein einfaches Produkt (MVP) zugearbeitet, das kontinuierlich mit
Nutzern getestet und iterativ weiterentwickelt wird.· Dabei wird durch die
Einbindung der Fachbereiche sichergestellt, dass nachhaltig Kompetenzen in den
Fachabteilungen aufgebaut werden. Die Nutzeroberfläche der.Zentralen
Rechnungseingangsplattform des Bundes wurde so derart nutzerzentriert
optimiert, dass die durchschnittliche Eingabedauer von 28 Minuten auf 5 Minuten
je Rechnung gesenkt wurde. Eine Einrichtung, die derartiges dauerhaft für die
Bundesverwaltung und gemeinsam mit ihr leisten kann, hat das Potenzial eine
flexible und dynamische Ergänzung zur IT-Leistungserbringung in der
Bundesverwattung zu werden und ist daher im vitalen Bundesinteresse (vgl. § 65
Abs. 1 Nr. 1 BHO). Denn nur so kann sichergestellt werden, dass
• unter Einbeziehung der Fachabteilungen IT-Lösungen für die bekannten
Bedarfe entstehen
• diese Lösungen am Ende wirklich bedarfsgerecht sind, da sie mit den
Nutzern entwickelt werden
• die notwendigen Kompetenzen sich nachhaltig in der Bundesverwaltung
verankern und nicht mit dem Auftragnehmer/Dienstleister nach Beendigung
des Auftrags die Verwaltung wieder verlassen
• -der notwendige kulturelle Wandel und Kompetenzaufbau in den
Fachabteilungen der Bundesministerien vorangetrieben wird
• Abhängigkeiten zu externen IT-Dienstleistern und hohe Lizenzkosten für
proprietäre Lösungen verringert werden.
Das Bundeskanzleramt muss im Rahmen der Governance-Struktur des DTT
sicherstellen, dass bei zunächst beschrä.nkten Kapazitäten diejenigen Projekte
prioritär zum Zuge kommen, die wesentlichen Einfluss auf die prioritären
-4-
Digitalisierungsprojekte der Bundesregierung haben (vgl. § 65 Abs. 1 Nr. 3 BHO).
In diesem Punkt gibt es eine Abweichung von den Vorstellungen des Digitalrats,
aus dessen Sicht das DTT selbst absolute Entscheidungsautonomie haben sollte.
Nach Rücksprache mit dem Digitalrat (Frau Kaiser) geht es diesem allerdings vor
allem darum, dass die Arbeit des DTT nicht durch Mikromanagement-Ansprüche
einer wie auch im~er gearteten Hierarchie verlangsamt werden darf. Dieses Ziel
verdient ungeteilte Zustimmung.
Bei der A~swahl der geeigneten Projekte wird darauf zu achten sein, dass diese
einerseits einen Schwerpunkt in den Kernkompetenzen des DTT haben
(insbesondere: besonders hoher Bedarf vor allem im Bereich Nutzerfreundlichkeit,
gemeinsame Ent~icklung mit den Fachabteilungen einschließlich deren
Verfügbarkeit, idealerweise Erzielung einer großen Wirkung außerhalb der
Bundesverwaltung bei zugleich geeignetem Projektumfang), möglichst viele
Anwender erreichen, eine Skalierungsfähigkeit auf alle Bundesressorts oder gar
Bundesbehörden besitzen und zugleich dem Umfang nach klein genug sind, um
mit den zunächst noch relativ eingeschränkten Kapazitäten zum Erfolg geführt zu
werden. Schließlich dürfen die Projekte, soweit sie den verwaltungsinternen
Bereich betreffen, natürlich nicht den Bemühungen der IT-Konsolidierung
zuwiderlaufen. Geeignet scheinen insoweit daher insbesondere Vorhaben, deren
derzeitige geringere Priorisierung nach dem IT-Rats-Beschluss vom 17.6.2019
dazu führt, dass einzelne Häuser sich einer Maßnahme - selbständig - annehmen
und dann aber für alle - um.setzen können (B/C Maßnahmen). Konkret erscheint
im verwaltungsinternen Bereich Folgendes als möglich:
➔ Bei bereits.im Rahmen der Konsolidierung umgesetzten oder als Prio A
eingestuften projekten: Frontend-Optimierung unter dem Gesichtspunkt
Nutzerfreundlichkeit
Bei Prio B/C: auch „Übernahme" darüber hinaus, aber nur nach Maßgabe
vorheriger Abstimmung mit der Konsolidierung/den
Maßnahmenverantwortlichen
·~ Projekte außerhalb der Konsolidierung und/oder „Innovationen": keine
Einschränkungen
-5-
- Unklar:
- SOFORT: ggf. Mitbestimmung bei Projektauswahl/Auswahlkriterien durch
einen Beirat o.ä.?
- 2020: Fokussierung des Angebots eines DTT (z.B. vorerst kein Betrieb(->
ITZBund?), Bereitstellen von Infrastruktur, Einbindung von Startups, etc.)
- 2020: Zu berücksichtigende Abhängigkeiten zu bestehender IT-Landschaft
und Strategien (z.B. IT-Rat, ITZBund, Bundesdruckerei, eGovernment-
Agentur, OZG-Umsetzung, IT-Planungsrat, FITKO)
- 2020: Sollten Ergebnisse des DTT stets Open Source zur Verfügung stehen?
Vor- und Nachteile sind gegeneinander abzuwägen.
C. Rechtsform/Beteiligung
Es soll für DTT die Rechtsform einer GmbH mit mindestens mehrheitlicher
Bundesbeteiligung gewählt werden. Da für diese Rechtsformwahl höhere
Flexibilität und größere Handlungsspielräume maßgebend sind, dürfen diese nicht
durch eine Üb_erlagerung mit öffentlichen Regularien ad absurdum geführt werden.
Die gewählte· Form und Struktur sollte ein Minimum an Bürokratie und ein
Maximum an Flexibililät gewährleisten. Insbesondere sollte dem DTT im Bereich
Personalplanurig eine flexible Stellenplanung, Angebot von flexiblen
Arbeitsmodellen, Einrichtung von Fachkarrieren und marktgerechte Vergütung
ermöglicht werden (insb. keine Geltung TVöD). Dies wird entscheidend für die
erfolgreiche Rekrutierung und Bind_ungdiverser Teams, ggf auch unabhängig vom
Vorliegen bestimmter Formalabschlüsse, sein.
Die GmbH ist mit Gesellschaftsvertrag und Eintragung ins Handelsregister oder
Einstieg in eine bestehende UG/GmbH rein rechtlich relativ schnell und
unkompliziert zu realisieren. In der Rechtsform der GmbH wäre nach § 13 Abs. 2
GmbHG die Haftung des Bundes auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt und
damit auch die Voraussetzung von § 65 Abs. 1 Nr. 2 BHO erfüllt.
Die GmbH muss lnhouse-fähig ausgestaltet werden, um sie schnell und ohne
vorheriges Vergabeverfahren beauftragen zu können. Dafür ist entscheidend,
dass dem Bund nach einer Gesamtbetrachtung der im Gesellschaftsvertrag
vereinbarten Rechte und Pflichten eine beherrschende Stellung als Gesellschafter
zukommt (z.B. mind. 51% Anteile) und mindestens 80% der Umsätze der GmbH
mit dem Bund erwirtschaftet werden. Die lnhouse-Fähigkeit ist jährlich durch eine
-6-
Wirtschaftsprüfung zu testieren und wird durch den staatlichen Gesellschafter
bestätigt.
Der Bund sollte bei der 4G UG als Mehrheitsgesellschafter einsteigen: 4G existiert
derzeit in der Rechtsform einer UG in Gründung (€ 5.000 Gesellschaftskapital,
getragen v~n den drei grünqenden Privatpersonen). Bei der UG handelt es sich
um eine Unterform der GmbH, unterschiedlich ist das eingesetzte Stammkapital.
Durch eine Aufstockung des Stammkapitals auf€ 25.000 wandelt sich die UG
·automatisch in eine GmbH. Die bisherigen Gesellschafter wären grundsätzlich
bereit, über einen Einstieg des Bundes, gegebenenfalls auch eine Veräußerung
ihrer Gesellschafteranteile, in die bestehende UG zu verhandeln. Es erscheint
jedoch als sinnvoll, die bisherigen Gesellschafter in der Stellung von
Mitgesellschaftern zu belassen; Der bisherige Erfolg von 4G steht im engen
Zusammenhang mit deren persönlichen Engagement, dem· von ihnen
geschaffenen Netzwerk und dem persönlichen Fachwissen der drei betroffenen
Personen. Es erscheint daher als sinnvoll, jedenfalls in den ersten Jahren der
Tätigkeit des DTT die bisherigen Gesellschafter nicht nur im Rahmen eines
Angestelltenverhältnisses in der GmbH zu behalten, sondern sie weiter im
Rahmen ihrer originären Mitverantwortung als Gesellschafter zu behalten. Durch
eine Mehrheitsbeteiligung des Bundes ist hinreichend gewährleistet, dass der
Bund die Möglichkeit erhält, die Geschicke des DTT zu steuern und die
Priorisi~rung der Arbeit im Sinne der Schwerpunktvorhaben im Bereich
Digitalisierung zu gewährleisten. Für den Fall einer späteren Veräußerung ihrer
Anteile sollte im Gesellschaftsvertrag ein Vorkaufsrecht für den Bund festgelegt
werden.
Unklar:
- SOFORT: Gesellschafterstruktur, Stimmrechte, Zustimmungspflichtige
Ge.schäfte, Aufsichtsrat/Beirat zur Ausübung von Überwachungspflichten
etc. (zu regeln in Gesellschaftsvertrag)
- SOFORT: Inanspruchnahme externer Unterstützung (Rechtsberatung, PD)
- SOFORT: Notwendiger Umfang der Berichts- und Reportingpflichten (z.B.
§ 65 BHO Reporting wie große KapGes., Public Co.rporate Governance
Kodex)·
- SOFORT: Einschränkungen durch Bundesbeteiligung (z.B.
Besserstellungsverbot, Vergaberichtlinien, etc.)
- SOFORT: Dauerhafte Einbeziehung BMF / BMI notwendig?
-7- D. Geschäftsmodell und Finanzierung Nach dem Einstieg des Bundes in die (künftige) GmbH sollten die Aktivitäten um einen neuen Geschäftsbereich, das Digitale Transformations-Team DTT, erweitert werden: Mit der Anschubfinanzierung sollten in diesem Geschäftsbereich im Pilotjahr 2020 sowohl die Aufbauarbeit für das DTT (z.B. Rekrutierungsprozesse, Aufbau Freelancer-Pool, Aufbau Entwicklungsumgebung) als auch ein erstes Produkt-Team mit etwa 10-12 MA aufgebaut werden. Das geht zwar über die vom Digitalrat empfohlene Zahi von nur 5-7 MA hinaus, jedoch geht dieser ja auch nicht von zwei, sondern nur von einem einzigen Projekt aus. Die vom Parlament gewährte Anschubfinanzierung reicht, um das abzudecken und den Overhead der GmbH entsprechend zu stärken (z.B. im Bereich Finanzen, Bilanzierung, Recht). Zur Finanzierung des DTT sollte zumindest für die ersten ca. 3 Jahre eine zentrale Basisfinanzierung durch de·n Etat des Bundeskanzleramts bereitgestellt werden. So kann sichergestellt werden, dass das DTT in der Anfangsphase schnell und dauerhaft betriebsfähig ist und eine gewisse· Unabhängigkeit von der Auftragslage und individuellen Bedarfen der. Ressorts behält. Die Erfahrung anderer Länder zeigt, dass mit erfolgsentscheidend für Digital-Teams ist, dass proaktiv die Projekte ausgewählt werden, die prioritär zu den Digitalisierungsbestrebungen der Verwaltung beitragen, durch Open Source Entwicklung Standardisierung erhöhen und Interoperabilität gewährleisten·. Zusätzlich zu dieser Basisfinanzierung sollen die Ressorts Entwicklungsleistungen des DTT gegen Entgelt in Anspruch nehmen können und dadurch Umsätze in Gestalt von Einnahmen für erbrachte Dienstleistungen generiert werden. Über diese Einnahmen ist eine bedarfsgerechte Skalierung des DTT möglich. DTT soll sich perspektivisch selbsttragend finanzieren über Vergütungen für gegenüber dem Bund erbrachte Leistungen. Schon jetzt gibt es mit dem AA ein erstes Ressort, das definitiv ein Projekt mit DTT machen möchte und dafür bereit und in der Lage ist, eine Summe iHv ca.€ 450.000 aufzubringen. Auch das ITZBund könnte das DTT beauftragen.
-8-
Für 2020 ist der Aufbau eines Initial-Teams als DTT geplant. Es wird damit
gerechnet, dass ab März bis zu 5 Personen im· DTT arbeiten könnten, bis Ende
2020 könnte ein Aufwuchs bis zu 10-12 Personen möglich sein.
Geplantes Organigram~ (künftige) GmbH
-- ---
Legende:Finanzierungder Stellen
Geschäftsführung (2)
Zuwendung EP06
Geplante Beteiligung
Digital Transformation Team
Programme (4,5)
(ca. 10-12)
Tech4Germany (2,5) Zentrales (4) Produkt-Team 1 (4-6)
- Programmleitung - Marketing, - Product Management
- Programmmanager Kommunikation, PR - Engineering
- Tech Lead (0,5) - Buchhaltung & Controlling - User Research & Design
- Büro & Verwaltung - Ggf. Analytics
Work4Germany (2) - Finanzen & Recht
- Programmleitung Produkt-Team 2 (4-6)
- Programmmanager Product Management
- Engineering
- User Research & Design
Ggf. Analytics
Im Geschäftsbereich DTT für Software Entwicklung wird ein interdisziplinäres
Team unter Führung des Head of Product / Chief Product Officer aufgebaut.
Vorgesehene Profile sind (aktuell nur Schätzung, am Bedarf der Pilotprojekte
auszurichten):
o Produkt Manager: 2
o Entwickler: 5-6
o (UX-/U I-)Designer: 2-3
o Product/ Data Analyst: 1
Im Geschäftsbereich Programme (finanziert über Zuwendung (Projektförderung)
aus Einzelplan 06 _desBMI). sind außerdem 4,5 Personen als Programmleitung
und -team angestellt.
Neben den beiden Geschäftsbereichen sorgen -Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter zentral
insbesondere in den Bereichen Kommunikation und PR, Finanzen und Controlling
und Recht für einen reibungslosen Ablauf der Projekte und ordnungsgemäßes
Reporting. Trotz dieses zentralen Anliegens, dem DTT eine größtmögliche
„Schlankheit" zu erhalten und zu Beginn nur punktuell benötigte Kompetenzen von
