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Dieses Dokument ist Teil der Anfrage „Übernahme der „4Germany UG“ durch die Bundesrepublik Deutschland“
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Wirtschaftsprüfung zu testieren und wird durch den staatlichen Gesellschafter
bestätigt.
Der Bund sollte bei der 4G UG als Mehrheitsgesellschafter einsteigen: 4G existiert
derzeit in der Rechtsform einer UG in Gründung (€ 5.000 Gesellschaftskapital,
getragen v~n den drei grünqenden Privatpersonen). Bei der UG handelt es sich
um eine Unterform der GmbH, unterschiedlich ist das eingesetzte Stammkapital.
Durch eine Aufstockung des Stammkapitals auf€ 25.000 wandelt sich die UG
·automatisch in eine GmbH. Die bisherigen Gesellschafter wären grundsätzlich
bereit, über einen Einstieg des Bundes, gegebenenfalls auch eine Veräußerung
ihrer Gesellschafteranteile, in die bestehende UG zu verhandeln. Es erscheint
jedoch als sinnvoll, die bisherigen Gesellschafter in der Stellung von
Mitgesellschaftern zu belassen; Der bisherige Erfolg von 4G steht im engen
Zusammenhang mit deren persönlichen Engagement, dem· von ihnen
geschaffenen Netzwerk und dem persönlichen Fachwissen der drei betroffenen
Personen. Es erscheint daher als sinnvoll, jedenfalls in den ersten Jahren der
Tätigkeit des DTT die bisherigen Gesellschafter nicht nur im Rahmen eines
Angestelltenverhältnisses in der GmbH zu behalten, sondern sie weiter im
Rahmen ihrer originären Mitverantwortung als Gesellschafter zu behalten. Durch
eine Mehrheitsbeteiligung des Bundes ist hinreichend gewährleistet, dass der
Bund die Möglichkeit erhält, die Geschicke des DTT zu steuern und die
Priorisi~rung der Arbeit im Sinne der Schwerpunktvorhaben im Bereich
Digitalisierung zu gewährleisten. Für den Fall einer späteren Veräußerung ihrer
Anteile sollte im Gesellschaftsvertrag ein Vorkaufsrecht für den Bund festgelegt
werden.
Unklar:
- SOFORT: Gesellschafterstruktur, Stimmrechte, Zustimmungspflichtige
Ge.schäfte, Aufsichtsrat/Beirat zur Ausübung von Überwachungspflichten
etc. (zu regeln in Gesellschaftsvertrag)
- SOFORT: Inanspruchnahme externer Unterstützung (Rechtsberatung, PD)
- SOFORT: Notwendiger Umfang der Berichts- und Reportingpflichten (z.B.
§ 65 BHO Reporting wie große KapGes., Public Co.rporate Governance
Kodex)·
- SOFORT: Einschränkungen durch Bundesbeteiligung (z.B.
Besserstellungsverbot, Vergaberichtlinien, etc.)
- SOFORT: Dauerhafte Einbeziehung BMF / BMI notwendig?
-7- D. Geschäftsmodell und Finanzierung Nach dem Einstieg des Bundes in die (künftige) GmbH sollten die Aktivitäten um einen neuen Geschäftsbereich, das Digitale Transformations-Team DTT, erweitert werden: Mit der Anschubfinanzierung sollten in diesem Geschäftsbereich im Pilotjahr 2020 sowohl die Aufbauarbeit für das DTT (z.B. Rekrutierungsprozesse, Aufbau Freelancer-Pool, Aufbau Entwicklungsumgebung) als auch ein erstes Produkt-Team mit etwa 10-12 MA aufgebaut werden. Das geht zwar über die vom Digitalrat empfohlene Zahi von nur 5-7 MA hinaus, jedoch geht dieser ja auch nicht von zwei, sondern nur von einem einzigen Projekt aus. Die vom Parlament gewährte Anschubfinanzierung reicht, um das abzudecken und den Overhead der GmbH entsprechend zu stärken (z.B. im Bereich Finanzen, Bilanzierung, Recht). Zur Finanzierung des DTT sollte zumindest für die ersten ca. 3 Jahre eine zentrale Basisfinanzierung durch de·n Etat des Bundeskanzleramts bereitgestellt werden. So kann sichergestellt werden, dass das DTT in der Anfangsphase schnell und dauerhaft betriebsfähig ist und eine gewisse· Unabhängigkeit von der Auftragslage und individuellen Bedarfen der. Ressorts behält. Die Erfahrung anderer Länder zeigt, dass mit erfolgsentscheidend für Digital-Teams ist, dass proaktiv die Projekte ausgewählt werden, die prioritär zu den Digitalisierungsbestrebungen der Verwaltung beitragen, durch Open Source Entwicklung Standardisierung erhöhen und Interoperabilität gewährleisten·. Zusätzlich zu dieser Basisfinanzierung sollen die Ressorts Entwicklungsleistungen des DTT gegen Entgelt in Anspruch nehmen können und dadurch Umsätze in Gestalt von Einnahmen für erbrachte Dienstleistungen generiert werden. Über diese Einnahmen ist eine bedarfsgerechte Skalierung des DTT möglich. DTT soll sich perspektivisch selbsttragend finanzieren über Vergütungen für gegenüber dem Bund erbrachte Leistungen. Schon jetzt gibt es mit dem AA ein erstes Ressort, das definitiv ein Projekt mit DTT machen möchte und dafür bereit und in der Lage ist, eine Summe iHv ca.€ 450.000 aufzubringen. Auch das ITZBund könnte das DTT beauftragen.
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Für 2020 ist der Aufbau eines Initial-Teams als DTT geplant. Es wird damit
gerechnet, dass ab März bis zu 5 Personen im· DTT arbeiten könnten, bis Ende
2020 könnte ein Aufwuchs bis zu 10-12 Personen möglich sein.
Geplantes Organigram~ (künftige) GmbH
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Legende:Finanzierungder Stellen
Geschäftsführung (2)
Zuwendung EP06
Geplante Beteiligung
Digital Transformation Team
Programme (4,5)
(ca. 10-12)
Tech4Germany (2,5) Zentrales (4) Produkt-Team 1 (4-6)
- Programmleitung - Marketing, - Product Management
- Programmmanager Kommunikation, PR - Engineering
- Tech Lead (0,5) - Buchhaltung & Controlling - User Research & Design
- Büro & Verwaltung - Ggf. Analytics
Work4Germany (2) - Finanzen & Recht
- Programmleitung Produkt-Team 2 (4-6)
- Programmmanager Product Management
- Engineering
- User Research & Design
Ggf. Analytics
Im Geschäftsbereich DTT für Software Entwicklung wird ein interdisziplinäres
Team unter Führung des Head of Product / Chief Product Officer aufgebaut.
Vorgesehene Profile sind (aktuell nur Schätzung, am Bedarf der Pilotprojekte
auszurichten):
o Produkt Manager: 2
o Entwickler: 5-6
o (UX-/U I-)Designer: 2-3
o Product/ Data Analyst: 1
Im Geschäftsbereich Programme (finanziert über Zuwendung (Projektförderung)
aus Einzelplan 06 _desBMI). sind außerdem 4,5 Personen als Programmleitung
und -team angestellt.
Neben den beiden Geschäftsbereichen sorgen -Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter zentral
insbesondere in den Bereichen Kommunikation und PR, Finanzen und Controlling
und Recht für einen reibungslosen Ablauf der Projekte und ordnungsgemäßes
Reporting. Trotz dieses zentralen Anliegens, dem DTT eine größtmögliche
„Schlankheit" zu erhalten und zu Beginn nur punktuell benötigte Kompetenzen von
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Externen hinzuzuziehen, wird man nicht ganz auf einen leistungsfähigen
Querschnittsbereich mit mind. 4 MA verzichten können: Eine Bundes-GmbH
treffen umfangreiche Pflichten zu Reporting un·d Berichten, die mit einem
erheblichen· administrativen Aufwand verbunden sind (Erstellung von Zwischen-,
Jahresabschluss- und Kapitalberichten, Beteiligungsmanagement, Mitwirkung bei
der Beantwortung parlamentarischer Anfragen).
Die MitarbeiterinneniMitarbeiter sollen allesamt zunächst mit (soweit
arbeitsrechtlich darstellbar befristet mit Sachgrund) Arbeitsverträgen ausgestattet
werden. DTT soll zusätzlich mit Freelancern arbeiten können, um in der
Skalierung flexibel zu sein (s.· unter VI.). Hinzu kommt: Zwar darf die GmbH selbst
keine Beamten haben, eine Einstellung von beurlaubte_nBeamten per
Arbeitsvertrag wäre perspektivisch ergänzend möglich, soweit dies in einer
späteren Phase angezeigt ist. Durch dieses Element ließe sich dann der skizzierte
Bedarf an nachhaltiger Befähigung der Verwaltung besonders gut befriedigen,
nämlich durch Rotation und Austausch mit dem Ziel, mittel- bis langfristig
Multiplikatoren innerhalb der Verwaltung zu etablieren und so den
Kompetenzaufbau zu skalie_ren.
Daneben werden von der G·mbH weiter· die Fellowships Tech4Germany und
Work4Germany betrieben. Planung für 2020 insoweit: 30-35 T4G-Fellows von Aug
bis Okt 2020 (3 Monate) und 10 W4G-Fellows von Jun bis Nov 2020 (6 Monate).
Unklar:
- SOFORT: Name der neuen GmbH
- SOFORT: Verantwortung für und Prozess des Teamaufbaus
- SOFORT: Gehaltsstrukturen und (befristete) Anstellungsmöglichkeiten
- 2020: Einmalige Anschubfinanzierung vs. Basisfinanzierung für mehrere
Jahre ·
- 2020: ggf. Mitbestimmung bei Projektauswahl der Fellowships durch Beirat
o.a.. ..?
- 2020: Marktgerechte Vergütung (Preissetzung) bei lnhouse-Aufträgen an DTT
- 2020: Künftige Finanzierung der Weiterbildungsprogramme
Sitz der GmbH sollte Berlin sein. Örtlich ist zunächst (auch wegen flexibler
Skalierbarkeit) an einen Co-Working-Space in Berlin gedacht. Bisher Kontakte zur
Factory (Mitte), WeWork (Potsdamer Platz), Maschinenraum (Zionskirchstr.),
- 10 - Unicorn (Checkpoint Charlie). Perspektivisch sollten die Möglichkeiten eigener Büroräume oder der Unterbringung an bestehenden Standorten evaluiert werden. E. Strategische Ausrichtung und Skalierung Im Pilotjahr 2020 sollte die Geschäftsführung der GmbH gemeinsam mit d~m [BundeskanzleramUAufsichtsraUBeirat] di~ strategische Ausrichtung des DTT schärfen und nutzenorientiert ein mögliches Arbeitsprogramm für die nächsten Jahre definieren. Die strategische Ausrichtung soll :- insbesondere mit Blick auf die Arbeit an verwaltungsinternen Angeboten - mit der IT-Strategie des Bundes und dem IT-Rat abgestimmt werden. Ähnlich hinsichtlich der agilen und iterativen Nachschärfung des eigenen Arbeitsprogramms sind bereits andere Nationen (z.B. Großbritannien, Kanada) erfolgreich bei dem Aufsetzen einer solchen Einheit vorgegangen. Eine strategische Fokussierung und sinnvolle Abgrenzung zu Aufgabenbereichen bereits existierender Bestrebungen auf Bundesebene und über föderale Ebenen hinweg ist n·otwendig, um mittelfristig insgesamt auf eine höhere Standardisierung von Softwarelösungen, Interoperabilität auch über föderale Ebenen hinweg und Reduzierung der Abhängigkeiten von. Lizenzlösungen hinzuwirken. Im Pilotjahr soll auch ausgelotet werden, inwieweit eine zeitnahe Skalierung des DTT über die -bis Jahresende 2020 ca. geplanten 20- 22 Beschäftigten (2 Geschäftsführung, 10-12 DTT, 4,5 Programme, 4 Zentrales) hinaus sinnvoll oder sogar geboten erscheint. Eine solche Planung ist derzeit nur schwer belastbar möglich, zumal dem Digitalrat darin zuzustimmen ist, dass Skalierung kein Selbstzweck ist., Für Zwecke der Antragstellung nach § 65 BHO an das BMFwird jedoch eine - letztlich hypothetische - Skalierungsplanung in Business und Finanzplan aufgenommen werde·n müssen. Darüber hinaus wird das DTT zu Beginn verstärkt, dann über die Jahre abnehmend mit Freelancern arbeiten, um benötigte und noch nicht dauerhaft intern verfügbare Expertise flexibel auf Projekten einbringen zu können. Unklar: - 2020: Einbeziehung anderer Initiativen wie PG DIT, Next-Netz e.V.
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F. Offene Grundsatzfragen:
• Mehrheitsbeteiligung oder vollständige Übernahme (s. dazu weiter oben)?
• Governance-Strüktur: Aufsichtsrat und/oder Beirat?
Einrichtung eines Aufsichtsrats obliegt der Entscheidung der Gesellschafter
und ist anders als im Aktienrecht' bei GmbHs nicht obligatorisch. Die
Ausgestaltung erfolgt in der Satzung der Gesellschaft, sofern die
Gesellschafter sich entscheiden, ein Gremium mit der Wahrnehmung
bestimmter Interessen der Gesellschafter zu betrauen. Der Aufsichtsrat
sichert als Gremium zur Kontrolle der Geschäftsführung die Überwachung
der Täti.gkeiten der GmbH im Sinne der Gesellschafter. Er greift nicht selbst
in operative Tätigkeiten ein. Er kann die Geschäftsführung durch relevante
Schlüsselexpertise und Erfahrung beraten und bei der strategischen
Ausrichtung und unternehmerischen Aufbauaktivitäten unterstützen.
Digitalrat wirbt für Beirat/Aufsichtsrat mit Vertretern der Gründer, der
Wissenschaft, aus dem Unternehmertum und seitens BKAmt (sowie sofern
notwendig weiterer Ressorts, insb. BMF/BMI). Falls Ja: Struktur, Rechte,
Pflichten klären. Außerdem zu klären, wie Bund seine Gesellschafterrolle
ausübt.
• Geschäftsführer
Für die Beteiligung des Bundes ist ein zweiter Geschäftsführer zu
benennen. Als Geschäftsführer käme die Leitungsposition des DTT, also
ein Chief Product Officer (CPO) in Betracht. Diese Rolle soll das Digitale
Transformations-Team aufbauen und führen, das agil und nutzerzentriert
Softwareprodukte für verschiedene Bundesministerien entwickelt.
Alternativ könnte der Hauptverantwortliche für Financ·e und Controlling als
Chief Financial Officer (CFO) die zweite Geschäftsführer-Rolle ausüben
und die wirtschaftliche und nachhaltige Skalierung der Organisation
gewährleisten.
• (Grad der) Inanspruchnahme von externer Unterstützung bei der geplanten
Beteiligung durch den -Bund an der 4G UG und Beteiligungsverfahren mit
BMF: Rechtsberatung, ggf. selektive Nutzung der Dienste von PD
DTT- Digital Transformation Team* Problem Digitale Produkte und Services werden aktuell über Auftragsvergabe an externe Agenturen umgesetzt. Wissen um den Aufbau die.ser Lösungen und den Nutzer wird daher extern aufgebaut und bleibt nicht in der Regierung, wo es für weitere Entwicklung dringend gebraucht wird. (Abhängigkeit von externen Dienstleistern) Zur Auftragsvergabe wird ein ,~Lastenheft" erstellt, in welchem möglichst alle erhobenen Anforderungen abgebildet werden. Darin muss der Auftrag umrissen und das „fertige". Produkt beschrieben sein. Die Umsetzung erfolgt anhand des in der Theorie entstandenen Konzeptes. So werden Ptojekte in der ~egel nach der Wasserfall Methode und entlang von Entscheidungen in den hierarchischen Strukturen abgearbeitet. Unvermeidlich wird am Bedarf des Endnutzers vorbei umgesetzt. Die so entstandenen Produkte sind überwiegend nutzerunfreundlich und werden daher nicht genutzt, dies gilt sowohl für Services an Bürger und Bürgerinnen, als auch nach innen gerichtete Services. Umsetzung von Software dauert lange. Oftmals mehrere Monate bis Jahre. In der Zwischenzeit können sich z.B. lnteraktionsmodelle komplett ändern. Software kann ggf. nicht weiter betrieben werden, da die Projektlaufzeit vorbei und das Budget aufgebraucht ist, es aber auf der Hardware (z.B. einem Mobiltelefon) vom Hersteller zu Softwa'reupdates kommt, die dann die „alte" Software nicht mehr unterstützt. Lösung Aufbau eines dauerhaften unabhängigen inhouse Teams, das digitale Produkte und Services für die Regierung umsetzt (wie Tech4Germany) und während gesamter Entwicklungsphase eng mit der Verwaltung zusammenarbeitet. Wissen bleibt in der Regierung und neue (iterative) Arbeitsmethoden werden über die Projekte, Tech4Germany und Work4Germany, das Externe als Fellow für begrenzte Zeit in der Regierung platziert, auch in die Ressorts getragen. Umsetzung in kurzen Iterationen, durch_Herausarbeiten der kleinsten möglichen Lösung für ein zuvor priorisiertes und heruntergebrochenes Problem. Einbeziehung des Nutzers über inhouse Nutzertests. Lernen, verwerfen, neue Lösungen umsetzen, bis die Nutzerfreundlichkeit hergestellt ist.· Schnelle Umsetzung durch Herunterbrechen auf kleinstmögliche Lösungen (MVP - minimum viable product). Konstantes Streichen nicht notwendiger Features. Konstante Selbstprüfung in den Arbeitsprozess integriert. Da. das Team dauerhaft inhouse angesiedelt ist, kann dieses auch für die Sicherstellung des weiteren Betriebes genutzt werden.
Team Am Start sehr klein. Abhängig vom ersten Projekt ggf. 5-7 Personen. So klein wie möglich, weil Umsetzungsleistung nicht linear mit der Anzahl beteiligter Personen wächst. Dedizierte Ressourcen, die extern eingestellt werden (außerhalb des sonst üblichen Einstellungsprozesses = Geschwindigkeit). Interdisziplinär, alle in einem Büro. Idealerweise externes Büro. Weitere Rahmenbedingungen(keine spezifischeReihenfolge) Befristung: 6 Monate Probezeit. Danach gilt der Kündigungsschutz vorerst nicht, da das Team so klein ist. Warum? Sollte· Jemand nicht passen, muss schnell gehandelt werden können, da sonst die Performanz und damit die Umsetzungskraft des gesamten Teams gefährdet ist. 2 Geschäftsführer, als 4 Augen Prinzip und als Austauschmöglichkeit. Wichtig: Hintergrund und Erfahrung in Produktentwicklung & Technologie sowie Aufbau von Unternehmen über einen Lebenszyklusvon Start Up bis Skalierung hinweg. Aus der Verwaltung werden Experten c1ls·,,Nutzer" für Nutzertests hinzugezogen. Möglichst wenig weitere Involvierte aus der Verwaltung. Beteiligte, die nicht zu 100% dem Team zugehörig sind, dürfen nicht notwendig sein für finale Entscheidungen. Entscheidungsfreiheit und Verantwortung liegt im D~. Keine notwendigen Entscheidungsschleifen nach „oben"/ in der Verwaltung. Das ist einerseits wichtig für die Entwicklungsgeschwindigkeit, andererseits für die Motivation der Beteiligten. Arbeitsweise Zu Beginn Fokus(!) auf Aufbau des Teams und Lernen anhand eines(!) Projektes= Bewerberportal AA, das zu lösende Problem für das erste MVP muss noch definiert werden. Schnelle Iterationen am Produkt & am Team, regelmäßige Retrospektiven zu Erfolg / Misserfolg der gemeinsamen Zusar:nmenarbeit, 1,.1msich ständig zu verbessern. Damit Förderung einer offenen Feedbackkultur. Lernen, wie in Zusammenarbeit mit den Nutzern in der Verwaltung un.ddem Bürger im kleinen Team Lösungen umgesetzt werden können. DieseAufgabe ist groß genug! Erst dann Skalierung (!). Nach Bedarf nicht um der Skalierung willen. Genau überlegen, wie das zuvor erlangte Wisseri an neue Teammitglieder weitergegeben werden kann. Ggf. gehen manche MA aus dem ersten Team in ein zweites und neue MA arbeiten zunächst mit Teilen des Ursprungsteams um aus Vorerfahrungen zu lernen. Pro Projekt ein Team. Dedizi.erte MA. Dann (nicht jetzt!) Fokus a1.,Jf Wissensweitergabe und gleichzeit_igesLernen der Teams. Finanzierung Kontinuierliche Finanzierung muss sicherges~ellt sein. Zusicherung jedoch in Tranchen (ggf. jährlich) und an Ziele geknüpft. Sonst „Bequemlichkeit". Limitation herstellen. Bugdet kann eventuell auch konstant gehalten werden, weil die finanzielle Skalierung übe'r die Beauftragung der Ressorts erfolgt. Ggf. "nur" Anschubfina nzieru ng.
Geschäftsmodell Beauftragung durch die Häuser muss zu kontinuierlicher Einnahmequelle werden, somit ist der Erfolg direkt von den Projektergebnissen abhängig. Services, die dauerhaft betrieben und weiterentwickelt werden, werden über jährliche Servicegebühren abgebildet. Beauftragung von Projekten Beauftragt wird die Lösung eines spezifischen Problems, aber nicht die in der Theorie entstandene Ausgestaltung! Zieldefinition durch DTT gemeinsam mit Auftraggeber. Zukünftige Projektauswahl ist auch abhängig von Machbarkeit und Systemumgebung, die_gewährleistet sein müssen. Dazu gehören unter anderem Teamaufbau über dedizierte Zuteilung von Mitarbeitern aus den Fachabteilungen, klare Entscheidungsstrukturen und hohe Entscheidungsautonomie im Umsetzungsteam. Beispiele aus anderen Ländern U.a. Hive in Singapur und Government Digital Service in UK. GF tritt mit diesen Einheiten in Austausch, um von ihnen zu lernen und bereits gemachte Fehler zu vermeiden. Transparente Kommunikation über Gelerntes ins ·gesamteTeam. Erwartungsmanagement/ Kommunikation Erstmal umsetzen, Geschafftes ggf. kommunizieren. (Aber erst dann.} Keine große PR rund um den Start des DTT und keine(!} Erweiterung des Scopes. Ähnlich PR Philosophie des DR. Kulturwandel Ausstrahlungseffekt der Arbeitsweise des DTTauf Verwaltung: steht zunächst nicht im Fokus, sollte aber nach erfolgreichem Teamaufbau und Abliefern der ersten Services ein Teil der Aufgabe des DTTwerden. Zunächst abgedeckt durch die Programme mit ext~rnen Fellows. Rechtsform / Beteiligung Ziel ist es die maximale Flexibilität bei der Personalbeschaffung sicherzustellen, unabhängig in der Bezahlung und auch von Formalqualifikationen. Das DTT soll unabhängig von existierenden Prozessen agieren und nicht von bestehenden Strukturen geschluckt werden. Diese Anforderungen fegen die Gründung einer GmbH nahe. Ein Beirat/Aufsichtsrat sollte die Geschäftsführung durch relevante Expertise und Erfahrung beraten, den Aufbau und die strategische Ausrichtung begleiten und das Team in der Fokussierung unterstützen. * Den Namen würde ich ändern, der Name ist schon deskriptiv und beschreibt eine zu große Aufgabe. (besser z.B. Singapur =Hive = der Bienenstock, in dem immer ein festes Team (emsig) arbeitet und MA aus der Verwaltung dazustoßen und wieder in ihre Häuser mit dem Wissen über digitale Umsetzungsmethoden ausschwärmen.)
Von: Peters, Angela im Auftrag von vzal6
Gesendet: • Freitag, 31. Januar 2020 12:02
An: ref623
Ce: gl62; Kartzmareck, Lisa; Christiansen, Eva
Betreff: WG: Rücklauf ChefBK Vorlage: Nachschärfung Konzept DTT
Anlagen: 191211 Digital Transformation Team.docx; Gründung DTT Schritte.docx; 2020.01.16_Ref 623
_Nachschärfung Konzept DTT.DOC
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
anbei überreiche ich Ihnen den Rücklauf z.K.
Beste Grüße
Angela Peters
Bundeskanzleramt
..,üro Eva Christiansen
~iterin der Abteilung 6 .Politische Planung,
Innovation und Digitalpolitik, Strategische IT-Steuerung"
Medienberaterin der Bundeskanzlerin
Willy-Brandt-Straße 1
10557 Berlin
Tel.: 030 18 400 2044
Fax: 030 18 400 1836
E-Mail: vzal6@bk.bund.de
Von: Sawallisch, Judy
Gesendet: Freitag, 31. Januar 2020 11:35
An: vzal6
Betreff: Rücklauf ChefBK Vorlage: Nachschärfung Konzept DTT
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Liebe Kolleginnen und Kollegen,
nliegend übermittle ich Ihnen den Rücklauf der Vorlage zur Kenntnis und zur weiteren Verwendung.
Mit besten Grüßen
Judy Sawallisch
Büro des Chefs des Bundeskanzleramtes
Dr. Helge Braun MdB
