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Dieses Dokument ist Teil der Anfrage „Übernahme der „4Germany UG“ durch die Bundesrepublik Deutschland“
-3- durch DTT verfolgten Projekte möglich bleibt, wäre daher sicherzustellen, dass spätestens ab 2024 ein entsprechendes strategisches Digitalisierungsbudget in einer zentralen Regierungsschaltstelle verankert wird, sei es im BKAmt oder in einem dann ggf. existierenden zukünftigen Digitalministerium.· Diese könnte dieses Budget dann gezielt strategisch einsetzen und das DTT (entsprechend dessen strategischer Zielsetzung) beauftragen. Ziel muss ein wirtschaftlich tragfähiges Unternehmenskonzept sein, auch vor dem Hintergrund, dass ein Zuschussbedarf des DTT, der über die veranschlagten 1,9 Mio. EUR hinausgehen würde, aus dem Etat des BKAmtes zu erbringen wäre. 2. Aufgaben des DTTin der Produktentwicklung Ihre auf nachhaltige und breite Wirkung des DTT zielende Frage hat nach hiesiger Überzeugung gezeigt, dass das DTT seine Aufgabe in der gemeinsamen Entwicklung eines Produktes haben muss, dass sie aber zumindest für die nächsten Jahre nicht im dauerhaften Betrieb des Produktes liegen kann. Auf der anderen Seite müssen die unter Beteiligung des DTT entstehenden Produkte aber über bloße Prototypen hinausgehen, wenn die Arbeit wirklich nachhaltigen Impact haben soll. Die Erfahrung mit Tech4Germany hat gezeigt, dass die iterative Entwicklung eines Prototyps über 10 bis 12 Wochen ·zwar rasch eine Idee für Funktionalitäten und Usability der angestrebten Lösung vermittelt. Nach Übergabe an interne oder externe IT-Dienstleister gleicht sich die weitere Umsetzung jedoch an die übliche Verwaltungsgeschwindigkeit an. Die von Ihnen für dieses Entwicklungsstadium angedachte Übergabe an Start-Ups ist aus Vergabegründen unrealistisch. Zudem ist anzunehmen, dass solche jungen Unternehmen wenig Interesse daran haben, einen fremden Prototyp in die eigene Entwicklung zu bringen - regelmäßig mit dem Staat als einzigem Kunden. Es muss also genauer definiert werden, wann und wo der Übergabepunkt von DTT an die den Betrieb übernehmende Einheit liegt. Di'eser Zeitpunkt lässt sich nicht unabhängig vom konkreten Produkt und der .übernehmenden Einheit mit einem ganz festen Monatsrahmen bestimmen. Entscheidend ist vielmehr, dass ,,Übergabereifej' erreicht ist. Das heißt, es sollte hinreichend sicher erscheinen, dass eine Weiterentwicklung bzw. Finalisierung im begonnenen Sinne als annähernd sicher erscheint und die
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technischen Fragen der Fortführung mit der übernehmenden Stelle,
einschließlich des späteren technischen und fachlichen Supports und der
Weiterentwicklung, einvernehmlich geklärt sind. Eine Übergabereife dürfte in
aller Regel nicht vor Ablauf von 3 Monaten anzunehmen sein und sollte
abhängig von der Komplexität des Produkts im Regelfall nicht später als nach
12 Monaten definiert werden (vgl. 10 Monate· Regelprojektdauer des
kanadischen CDS). Damit werden gerade -irn ersten Jahr nicht mehr als etwa
zwei Produktentwicklungen möglich sein. Eine Skalierung darüber hinaus ist
perspektivisch wünschenswert. Sie muss über die Zahl der eingesetzten
Produktteams erreicht werden.
Dr~Plate (elektr. gez.)
Digital Transformation Team - Eckpunkte A. Politisches Ziel Die 4Germany UG (4G) soll um ein „Digital Transformation Team" (DTT) ergänzt und weiterentwickelt werden. Solch eine flexible, schlanke und relativ unabhängige Umsetzungseinheit soll der Bundesverwaltung mit festen Beschäftigten und freien Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern permanent zur Verfügung stehen, um die digitale Transformation der Verwaltung auf Dauer zu unterstützen und nutzerzentriert Softwareprodukte entwickeln. Die besondere Aufgabe des DTT besteht dabei darin, gemeinsam mit ·Fachleuten der Verwaltung schnell und agil nutzerfreundliche Softwarelösungen zu entwickeln und Ende-zu- Ende die Entwicklung und Validierung bis hin zur Implementierung digitaler Lösungen in der Verwaltung leisten. Das soll sowohl nach außen (~ürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen) gerichtete Angebote umfassen als auch solche Angebote, die nur verwaltungsinternen Zwecken dienen. Eine solche Entwicklungs-Einheit ist eine wichtige Ergän.zung, auch im Bereich Software- Entwicklung für die Bundesverwaltung, wo sie neben die bestehenden Bestrebungen im Bereich Netze des Bundes und Konsolidierung des IT-Betriebs, nicht aber in Konkurrenz zu diesen Bemühungen, tritt. Sie wird in diesem Bereich allerdings nur in enger Abstimmung mit ITZBund und Dienstekonsolidierung erfolgreich sein können. Die Schaffung eines solchen DTT ist auch eine Empfehlung des Digitalrats der Bundesregierung. Vergleichbare Einheiten sirid in zahlreichen anderen Staaten in den letzten 10 Jahren bereits erfolgreich umgesetzt worden (u.a. Großbritannien, Frankreich, Italien, USA, Canada). Im Pilotjahr 2020 soll das DTT initial aufgebaut werden und an· zunächst zwei Pilotprojekten gemeinsam mi.t Fachabteilungen der Bundesministerien mit den Arbeiten beginnen können, um zu lernen wie das DTT zusammen mit der Verwaltung produktiv arbeiten kann. Dabei sollte mit zeitlichem Abstand erst mit einem Projekt gestartet werden, um im Rahmen dieses Projekts auszuprobieren und zLi lernen, wie das DTT effektiv mit der Verwaltung zusammenarbeiten kann. Entsprechende Learnings und good Practices sollen in weitere Projekte einfließen.
-2- Daneben soll die Organisation aufbauend auf den Erkenntnissen aus den Pilotprojekten, ergänzt um Austausch mit anderen Akteuren der öffentlichen IT- Landschaft und internationalen Vorbildern, herausarbeiten, wie sie in den folgenden Jahren den größten Wertbeitrag zur Digitalisierung der Bundesverwaltung leisten kann. Die daraus abgeleitete strategische Ausrichtung und Fokussierung des Teams soll neben den Aktivitäten im Bereich eGovernment die existierenden Konsolidierungs- und Digitalisierungsbestrebungen des Bundes zukunftsgerichtet ergänzen. Der Digitalrat wirbt dafür, mit nur einem einzigen Projekt, und zwar dem Bewerberportal des M, zu beginnen. Es wird jedoch aus verschiedenen Gründen empfohlen, zwei Projekte anzugehen: Das eine zentrale Projekt zu identifizieren, scheint nicht notwendig, zumal der Beginn nicht zeitgleich _erfolgenmuss. Ob das Bewerberportal des M dann das ideale Projekt wäre, i_stfraglich. Zudem bliebe das Verfolgen eines einzigen Projektes hinter der bereits jetzt bestehenden Erwartungshaltung im politischen Raum zurück, und schließlich spricht viel dafür, sowohl einem A- als auch einem B-geführten Haus jeweils ein Projekt zu ermöglichen. B. Skizzierung des Bedarfs Im Zuge der immensen Digitalisierungsanstrengungen des Bundes fordern die Ressorts schon lange „schlanke" und agile Möglichkeiten für die Entwicklung · von Softwarelösungen ein. Dies gilt sowohl für den nach außen gerichteten Teil ~es eGovernmentals auch für_digitale Lösungen für die Bundesverwaltung selbst. Auch der Bedarf, bereits bestehende Lösungen nutzerfreundlich zu verbessern, ist hoch. Die Einheit soll daher fähig sein, in kürzester Zeit in Abkehr von der „Wasserfallmethode" ein einfaches Produkt mit Basisfunktionalitäten (,,Minimum Viable Product [MVP]") agil zu entwickeln und iterativ nutzerorientiert auszubauen. Unmittelbar mit dem Ziel einer schnellen und agilen Entwicklung im Zusammenhang steht die Notwendigkeit eines einfachen Zugangs für den Bund. Daher sollen alle Bundesministerien und BKAmt mit dem DTT arbeiten können.
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Bestehende interne Möglichkeiten können aktuell diesen Bedarf neben der
prioritären Konsolidierung der Bundes-IT nicht decken. Rahmenverträge mit
externen Dienstleistern gewährleisten oft nicht den dringend notwendigen Auf- und
Ausbau von Kompetenzen in den Fachabteilungen zur Entwicklung von -
nutzerzentrierten, digitalen Verwaltungslösungen. Mit ·dem DTT können in der
Verwaltung dauerhaft erforderliche Design- und Entwicklung-skompetenzen
aufgebaut und die Abhängigkeit von externen Dienstleistern reduziert werden. Im
weiteren werden im Rahmen der Möglichkeiten des DTT durch die
Zusammenarbeit Synergieeffekte erzielt.
Den Erfolg des Arbeitsmodells von 4G, da_sder Nukleus für den Aufbau des DTT
sein soll, zeigt exemplarisch das Projekt eRechnung. Durch agiles Arbeiten wird
zunächst auf ein einfaches Produkt (MVP) zugearbeitet, das kontinuierlich mit
Nutzern getestet und iterativ weiterentwickelt wird. Dabei wird durch die
Einbindung der Fachbereiche sichergestellt, dass nachhaltig Kompetenzen in den
Fachabteilungen aufgebaut werden. Die Nutzeroberfläche der Zentralen
Rechnungseingangsplattform des Bundes wurde so derart nutzerzentriert
optimiert, dass die durchs·chnittliche Eingabedauer von 28 Minuten auf 5 Minuten
je Rechnung gesenkt wurde. Eine Einrichtung, die derartiges dauerhaft für die
Bundesverwaltung und gemeinsam mit ihr leisten kann, hat das Potenzial eine
flexible und dynamische Ergänzung zur IT.:.Leistungserbringung in der
Bundesverwa_ltung zu werden und ist daher im vitalen Bundesinteresse (vgl. § 65
Abs. 1 Nr. 1 BHO). Denn nur so kann sichergestellt werden, dass
• unter Einbeziehung der Fachabteilungen IT-Lösungen für die bekannten
Bedarfe entstehen
• diese Lösungen am Ende wirklich bedarfsgerecht sind, da sie mit den
Nutzern entwickeltwerden
• die notwendigen Kompetenzen sich nachhaltig in der Bundesverwaltung
verankern und nicht mit dem Auft~agnehmer/Dienstleister nach Beendigung
des Auftrags die Verwaltung wieder verlassen
• der notwendige kulturelle Wandel und Kompetenzaufbau in den
Fachabteilungen der. Bundesministerien vorangetrieben wird
• Abhängigkeiten zu externen IT-Dienstleistern und hohe Lizenzkosten für
proprietäre Lösungen verringert werden.
Das Bundeskanzleramt muss im Rahmen der Governance-Struktur des DTT
sicherstellen, dass bei zunächst beschränkten Kapazitäten diejenigen Projekte
-prio~itärzum Zuge kommen, die wesentlichen Einfluss auf die prioritären
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Digitalisierungsprojekte der Bundesregierung haben (vgl. § 65 Abs. 1 Nr. 3 BHO).
In diesem Punkt gibt es eine Abweichung von den Vorstellungen des Digitalrats,
aus dessen Sicht das -OTT selbst absolute Entscheidungsautonomie haben sollte.
Nach Rücksprache mit dem Digitalrat (Frau Kaiser) geht es diesem allerdings vor
allem darum, dass die Arbeit des DTT nicht durch Mikromanagement-Ansprüche
. einer wie auch immer gearteten Hierarchie verlangsamt werden darf. Dieses Ziel
verdient ungeteilte Zustimmung.
Bei der Auswahl der geeigneten Projekte wird darauf zu achten sein, dass diese
einerseits einen Schwerpunkt in den Kernkompetenzen des DTT haben
(insbesondere: besonders hoher Bedarf vor allem im Bereich Nutzerfreundlichkeit,
gemeinsame Entwicklung mit den Fachabteilungen einschließlich deren
Verfügbarkeit, idealerweise Erzielung einer großen Wirkung außerhalb der
Bundesverwaltung bei zugleich geeignetem Projektumfang), möglichst viele
Anwender erreichen, eine Skalierungsfähigkeit auf alle Bundesressorts oder .gar
Bundesbehörden besitzen Und zugleich dem Umfang nach klein genug sind, um
mit den zunächst noch relativ eingeschränkten Kapazitäten zum Erfolg geführt zu
werden. Schließlich dürfen die Projekte, soweit sie den verwaltungsinternen
Bereich betreffen, natürlich nicht den Bemühungen der IT-Konsolidierung
zuwiderlaufen. Geeignet scheinen insoweit daher insbesondere Vorhaben, deren
derzeitige geringere Priorisierung nach dem IT-Rats-Beschluss vom 17.6.2019
dazu führt, dass einzelne Häuser sich einer Maßnahme - selbständig - annehmen
und dann aber für alle - umsetzen können (B/C Maßnahmen). Konkret erscheint
im verwaltungsinternen Bereich Folgendes als möglich:
➔ Bei bereits im Rahmen der Konsolidierung umgesetzten oder als Prio A
eingestuften Projekten: Frontend-Optimierung unter dem Gesichtspunkt
Nutzerfreundlichkeit
~ Bei Prio B/C: auch „Übernahme" darüber hinaus, aber nur nach Maßgabe
vorheriger Abstimmung mit der Konsolidierung/den
_ Maßnahmenverantwortlichen
~ Projekte außerhalb der Konsolidierung und/oder „Innovationen": kein_e
Einschränkungen
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- Unklar:
- SOFORT: ggf. Mitbestimmung bei Projektauswahl/Auswahlkriterien durch
einen Beirat o.ä.?
- 2020: Fokussierung des Angebots eines DTT (z.B. vorerst kein Betrieb (->
ITZBund?), Bereitstellen von Infrastruktur, Einbindung von Startups, etc.)
- 2020: Zu berücksichtigende Abhängigkeiten zu bestehender IT-Landschaft
und Strategien (z.B. IT-Rat, ITZBund, Bundesdruckerei, eGovernment-
Agentur, OZG-Umsetzung, IT-Planungsrat, FITKO)
- 2020: Sollten 'Ergebnisse des DTT stets Open Source zur Verfügung stehen?
Vor- und Nachteile sind gegeneinander abzuwägen.
C. Rechtsform/Beteiligung
Es soll für DTT die Rechtsform einer GmbH mit mindestens mehrheitlicher
Bundesbeteiligung gewählt werden. Da für diese Rechtsformwahl höhere
Flexibilität und größere Handlungsspielräume maßgebend sind, dürfen diese nicht
durch eine Überlagerung mit öffentlichen Regularien ad absurdum geführt werden.
Die gewählte Form und Struktur sollte ein Minimum an Bürokratie und ein
Maximum an Flexibililät gewährleisten. Insbesondere sollte dem DTT im Bereich
Personalplanung eine flexible Stellenplanung, Angebot von flexiblen
Arbeitsmodellen, Einrichtung von Fachkarrieren und marktgerechte Vergütung
ermöglicht werden (insb. keine Geltung TVöD). Dies wird entscheidend für die
erfolgreiche Rekrutierung und Bindung diverser Teams, ggf auch unabhä_ngigvom
Vorliegen bestimmter Formalabschlüsse, sein.
Die GmbH ist mit Gesellschaftsvertrag und Eintragung ins Handelsregister oder
Einstieg in eine bestehende UG/GmbH rein rechtlich relativ schnell ünd
unkompliziert zu realisieren. In der Rechtsform der GmbH wäre nach § 13 Abs. 2
GmbHG die Haftung des Bundes auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt und
damit auch die Voraussetzung von § 65 Abs .. 1 Nr. 2 BHO erfüllt.
Die GmbH muss lnhouse-fähig ausge~taltet werden, um sie schnell und ohne
vorheriges Vergabeverfahren beauftragen zu können. Dafür ist entscheidend,
dass dem Bund nach einer Gesamtbetrachtung der im Gesellschaftsvertrag
vereinbarten Rechte und Pflichten eine beherrschende Stellung als Gesellschafter
. zukommt-(z.B. mind. 51% Anteile) und mindestens 80% der Umsätze der GmbH
mit dem Bund erwirtschaftet werden. Die lnhouse-Fähigkeit ist jährlich durch eine
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Wirtschaftsprüfung zu testieren und wird durch den staatlichen Gesellschafter
bestätigt.
Der Bund sollte bei der 4G UG als Mehrheitsgesellschafter einsteigen: 4G existiert
derzeit in der Rechtsform einer UG in Gründung (€ 5.000 Gesellschaftskapital,
getragen von den drei gründenden Privatpersonen). Bei der UG handelt es sich
um eine Unterform der GmbH, unterschiedlich ist das eingesetzte Stammkapital.
Durch eine Aufstockung des Stammkapitals auf€ 25.000 wandelt sich die UG
automatisch in eine GmbH. Die bisherigen Gesellschafter wären grundsätzlich
bereit, über einen Einstieg des Bundes, gegebenenfalls a~ch eine Veräußerung
ihrer Gesellschafteranteile, in die bestehende UG zu verhandeln. Es erscheint
jedoch als sinnvoll,· die bisherigen Gesellschafter in der Stellung von
Mitgesellschaftern zu belassen. Der bisherige Erfolg von 4G steht im engen
Zusammenhang mit deren persönlichen Engagement, dem von ihnen
geschaffenen Netzwerk und dem persönlichen Fachwissen der drei betroffenen
Personen. Es erscheint daher als sinnvoll, jedenfalls •in den ersten Jahren der
Tätigkeit des DTT die bisherigen Gesellschafter nicht nur im Rahmen eines
Angestelltenverhältnisses in der GmbH zu behalten, sondern sie weiter im
Rahmen ihrer originären Mitverantwortung als Gesellschafter zu behalten. Durch
eine Mehrheitsbeteiligung des Bundes ist hinreichend gewährleistet, dass der
BUnd die Möglichkeit erhält, die Geschicke des DTT zu steuern und die
Priorisierung der Arbeit im Sinne der Schwerpunktvorhaben im Bereich
Digitalisierung zu gewährleisten. Für den Fall einer späteren Veräußerung ihrer
Anteile sollte im Gesellschaftsvertrag ein Vorkaufsrecht für den Bund festgelegt
werden.
Unklar: ,
- SOFORT: Gesellschafterstruktur, Stimmrechte, Zustimmungspflichtige
Geschäfte, Aufsichtsrat/Beirat zur Ausübung von Überwachungspflichten
etc. (zu regeln in Gesellschaftsvertrag)
- SOFORT: Inanspruchnahme externer Unterstützung (Rechtsberatung, PD)
- SOFORT: Notwendiger Umfang der Berichts- und Reportingpflichten (z.B.
§ 65 BHO Reporting wie große KapGes .., Public Corporate Governance
Kodex)
- SOFORT: Einschränkungen durch Bundesbeteiligung (z.B.
Besserstellungsverbot, Vergaberichtlinien, etc.) ·
- SOFORT: Dauerhafte Einbeziehung BMF / BMI notwendig?
-7- D. Geschäftsmodell und Finanzierung Nach dem Einstieg des Bundes in die (künftige) GmbH sollten die Aktivitäten um einen neuen Geschäftsbereich, das Digitale Transformations-Team DTT, erweitert werden. Mit der Anschubfinanzierung so.llten in diesem Geschäftsberei~h im Pilotjahr 2020 sowohl die Aufbauarbeit für das DTT (z.B. Rekrutierungsprozesse, Aufbau Freelancer-Pool, Aufbau Entwicklungsumgebung) als auch ein erstes Produkt-Team mit etwa 10-12 MA aufgebaut werden. Das geht zwar über die vom Digitalrat empfohlene Zahl von nur 5-7 MA hinaus, jedoch geht dieser ja auch nicht von zwei, sondern nur von einem einzigen Projekt aus. Die vom Parlament gewährte Ahschubfinarizierung reicht, um das abzudecken. und den Overhead der GmbH entsprechend zu stärken (z.B. im Bereich Finanzen, Bilanzierung, Recht). Zur Finanzierung des DTT sollte zumindest für die ersten ca. 3 Jahre eine zentrale Basisfinanzierung durch den Etat des Bundeskanzleramts bereitgestellt werden. So kann sichergestellt werden, dass das DTT in der Anfangsphase schnell und dauerhaft betriebsfähig ist und eine gewisse Unabhängigkeit von der Auftragslage und individuellen Bedarfen der Ressorts behält. Die Erfahrung anderer Länder zeigt, dass mit erfolgsentscheidend für Digital-Teams ist, dass proaktiv die Projekte ausgewählt werden, die prioritär zu den Digitalisierungsbestrebungen_ der Verwaltung beitragen, durch Open Source Entwicklung Standardisierung erhöhen und Interoperabilität gewährleisten. Zusätzlich zu dieser Basisfinanzierung sollen die Ressorts Entwicklungsleistungen des DTT gegen Entgelt in Anspruch nehmen können und dadurch Umsätze in Gestalt von Einnahmen für erbrachte Dienstleistungen generiert werden. Über diese Einnahmen ist eine bedarfsgerechte Skalierurig des DTT möglich. DTT soll sich perspektivisch selbsttragend finanzieren über Vergütungen für gegenüber dem Bund erbrachte Leistungen. Schon jetzt gibt es mit dem AA ein erstes Ressort, das definitiv ein Projekt mit DTT machen möchte und dafür bereit und in der Lage ist, eine Summe iHv ca. € 450.000 aufzubringen. Auch das ITZBund könnte das DTT beauftragen.
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Für 2020 ist der Aufbau eines Initial-Teams als DTT geplant. Es wird damit
gerechnet, dass ab März bis zu 5 Personen im DTT arbeiten könnten, bis Ende
2020 könnte ein_Aufwuchs bis zu 10-12 Personen möglich sein.
Geplantes Organigramm (künftige) GmbH
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Legende:Finanzierungder Stellen
Geschäftsführung (2)
Zuwendung .EP06
Geplante Beteiligung
Digital Transformation Team
Programme (4,5)
(ca. 10-12)
Tech4Germany (2,5) Zentrales (4) Produkt-Team 1 (4-6)
- Programmleitung - Marketing, Product Management
- Programmmanager Kommunikation, PR - Engineering
- Tech Lead (0,5) - Buchhaltung & Controlling - User Research & Design
- Büro & Verwaltung - Ggf. Analytics
Work4Germany (2) - Finanzen & Recht
- Programmleitung Produkt-Team 2 (4-6)
- Programmmanager - Product Management
- Engineering
- User Research & Design
- Ggf. Analytics
Im Geschäftsbereich DTT für Software Entwicklung wird eih interdisziplinäres
Team unter Führung des Head of Product / Chief Product Officer aufgebaut.
Vorgesehene Profile· sind (aktuell nur Schätzung, am Bedarf der Pilotprojekte
auszurichten):
o Produkt Manager: 2
o Entwickler: 5-6
o (UX-/Ul-)Designer: 2-3
o ProducU Data Analyst: 1
Im Geschäftsbereich Programme (finanziert über Zuwendung (Projektförderung)
aus Einzelplan 06 des BMI) sind außerdem 4,5 Personen als Programmleitung
und -team angestellt.
Neben den beiden Geschäftsbereichen ~argen Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter zentral
insbesondere in den Bereichen Kommunikation und PR, Finanzen und Controlling
und Recht für ·einen reibungslosen Ablauf der Projekte und ordnungsgemäßes
Reporting. Trotz dieses zentralen Anliegens, _dem DTT eine größtmögliche
„Schlankheit" zu erhalten und zu Beginn nur punktuell benötigte Kompetenzen von
